Koalicja na rzecz zmiany

Według Johna Kottera, profesora Harvard Business School, jednym z ośmiu najczęstszych błędów popełnianych podczas wdrażania zmiany jest stworzenie niedostatecznie silnej koalicji liderów zmiany, czy też brak odpowiedniego zespołu kierującego zmianą.

Dobrą ilustracją tego błędu są m.in. te same dwa przypadki o których pisałem w poprzednim felietonie:

Jesień 2009 – Koleje Mazowieckie, Nowy Prezes ogłasza założenia do nowego rozkładu jazdy, który miał likwidować nierentowne pociągi i dostosować go do potrzeb podróżnych. Efekt: zwolnienie Prezesa po kilku miesiącach, zmiany upadły.

Wiosna – lato 2010 nowo powołany Dyrektor Muzeum Narodowego, próbuje przeforsować koncepcję radykalnych zmian w funkcjonowaniu muzeum. Wywołuje bunt pracowników, w efekcie podaje się do dymisji, zmiany upadły.

W obu tych przypadkach, jednym z głównych powodów takiego efektu końcowego, był bardzo silny opór pracowników, związków zawodowych oraz brak poparcia ze strony wpływowych osób ze strony właściciela.

W prawidłowym, rekomendowanym przez Kottera podejściu powinien powstać zespół / koalicja osób zaangażowanych w zmianę, która wspólnie opracowałaby nową wizję i strategię funkcjonowania danej instytucji po zmianie. W skład takiego zespołu powinno wejść przynajmniej kilkanaście osób. Wśród członków takiego zespołu powinny znaleźć się osoby które:

  • mają wystarczająca władzę i wpływy do podejmowania decyzji, usuwania barier i uruchamiania działań
  • reprezentują różne szczeble i środowiska (w tym np.. związki zawodowe)
  • reprezentują różne kompetencji oraz typy osobowości
  • reprezentują różne grupy wiekowe, zarówno kobiety jak i mężczyźni
  • są darzone szacunkiem i sympatią w firmie

Taki zespół zanim zacznie merytoryczne prace, powinien poświecić nieco czasu i uwagi na zbudowanie wstępnego zaufania i zacieśnienia relacji, tak aby prace w tym gronie mogły być prowadzone w szczerej, otwartej i partnerskiej atmosferze. Częstym błędem jest uruchamianie zespołów projektowych złożonych z osób bez realnej władzy w firmie, albo reprezentujące tylko jeden ośrodek wpływów (np. tylko osoby z Centrali, bez kluczowych osób z „terenu”).

W takim zespole nie może być też osób jawnie lub niejawnie negujących wprowadzane zmiany. Warto też przygotować wcześniej strategię postępowania z takimi osobami, czyli eliminowania wpływu tzw. osób NIE-NIE. Ale to już temat na oddzielny felieton.

Zespół kierujący zmianą powinien w razie potrzeby korzystać z zewnętrznych ekspertów oraz tworzyć dodatkowe zespoły robocze do realizacji konkretnych projektów związanych ze zmianą. Warto zapamiętać, że aby wprowadzić znaczącą zmianę w firmie z tysiącem pracowników, należy aktywnie zaangażować we wdrażanie tej zmiany minimum 100 osób, w tym 100% zarządu, 90% Kadry menedżerskiej. Znaczącej zmiany żaden, nawet najbardziej genialny Prezes nie jest w stanie przeprowadzić w pojedynkę, ani nawet we współpracy z kilkoma konsultantami, czy top menedżerami.

Z dobrym przykładem takiego efektywnego zespołu kierującego zmianą, miałem do czynienia podczas jednego z projektów, w którym duża instytucja finansowa w Polsce planując radykalne zmiany w systemie funkcjonowania sił sprzedaży zastosowała nieco inne niż dotychczas podejście. Zamiast ogłosić na dorocznym spotkaniu sił sprzedaży nową koncepcję i strategię (opracowaną wcześniej samodzielnie przez jednego z dyrektorów przy pomocy konsultantów), powołano zespół w którego skład weszli: Vice Prezes ds. Sprzedaży, Vice Prezes ds. Marketingu, wszyscy Regionalni Dyrektorzy Sprzedaży, kilku wybranych kierowników oddziałów, kilku wybitnych ogólnie szanowanych i podziwianych sprzedawców oraz przedstawiciele działu HR. Taki skład zespołu zapewnił dużą rangę temu procesowi zmiany, różnorodność perspektyw oraz efekt dodatkowego zaangażowania wywołanego poczuciem współtworzenia nowej wizji.

Bibliografia:

John P. Kotter, „Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń” Harvard Business Review. Skuteczne przywództwo, Onepress 2009

John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller, „Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian w każdych okolicznościach” Onepress 2008

Romeo Grzębowski -. Licencjonowany facylitator programu Leading Bold Change. Coach ICC. Prezes Zarządu Extended DISC Polska. Partner, Time for Team Development Consultants.
Członek założyciel Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce. Ekspert programu Talent Club.

Skontaktuj się z nami

Kontakt

Zapisz się do naszego newslettera

Skontaktuj się z nami

Kontakt

Zapisz się do naszego newslettera